Hace un par de semanas tuve la oportunidad de leer el libro “Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility” de Patty Maccord, quien fue hasta hace muy poco la Chief Talent Officer de Netflix. La credibilidad de los argumentos expuestos en el libro es incuestionable, después de todo la autora, en conjunto con Reed Hastings (C.E.O. de Netflix), construyó una cultura organizacional que logró transformar a Netflix de un servicio online de DVDs a domicilio que a duras penas competía con el monstruo que era Blockbuster a finales de los 90s y principios de los 2000 (e incluso aspiraba a ser comprado por este), a uno de los pocos sobrevivientes del estallido de la burbuja del puntocom y, finalmente, volverse el pionero y representante de la revolución de Online Streaming (enterrando así a Blockbuster, su antiguo rival). Mccord desde la primera página invita al lector no solo a aprender de su experiencia, sino también a cuestionar las iniciativas e ideas que ella presenta, casi como si estuviéramos en un acalorado debate con ella. Efectivamente me vi en muchas ocasiones concordando con ella, así como en muchas otras discutiendo firmemente. De hecho, en la descripción de la cultura de una compañía como Netflix, que pasó de una pequeña y luchadora Startup a ser una multinacional con miles de empleados, es bastante normal ver reflejados los aspectos positivos y negativos de la gestión del talento humano en general. A continuación les resumiré un poco de qué tratan esos aspectos y el porqué los juzgo de esa forma, así como mi humilde conclusión personal y profesional sobre estos temas.
Empecemos por lo positivo: Patty Mccord habla de la importancia de la cultura organizacional como algo que no sólo tiene que vivirse día a día y con lo cual se tienen que alinear todos los procesos, sino que también tiene que ser algo que esté basado exclusivamente en la generación de valor para el consumidor final. Ella argumenta que la cultura y los proyectos que surgen de esta pueden ser proyectos infinitamente inspiracionales y apasionantes, pero si el valor que se genera sobre la satisfacción del cliente no es totalmente claro, entonces no sirve. Puede parecer algo chocante esto, especialmente para los emprendedores millenials que buscan siempre cambiar el mundo con sus ideas, pero esto es bastante cierto, y no es algo nuevo. De hecho incluso Jim Collins, en su libro “Built to Last”, hablaba de como aunque las compañías visionarias tenían un filosofía base inspiradora y apasionante, en últimas esa inspiración iba a enfocada a la creación constante de valor para los consumidores de sus productos y para generar ganancias para los accionistas. Esto hace mucho más eficiente a las áreas, ya que la toma de decisiones finalmente se resume a eso: ¿Es útil para el consumidor final o no?
De hecho, esa pregunta se resolvía muchas veces a través de animados debates en Netflix. Mccord cuenta cómo la forma como se compartía información y se innovaba en Netflix era a través de discusiones animadas y acaloradas entre los ejecutivos. Sin embargo, hace la necesaria aclaración que siempre se mantenía el respeto por la otra persona y que siempre la discusión estaba enfocada a encontrar la mejor forma de construir valor a través de productos, servicios o procesos nuevos (o ajustes a los existentes). De hecho, hablaba de una forma muy innovadora de resolver esas discusiones cuando las partes no cedían ni encontraban un punto medio: la organización de debates públicos con un inesperado giro. Estos debates no eran los típicos que vemos en televisión entre políticos que vemos en televisión, en los cuales las partes están casadas con sus ideales y corrientes teóricas. El innovador giro que Netflix le daba a estos debates era que cada participante tenía que debatir desde la posición de la contra-parte. Esto era genial porque permitía a ambas partes hacer un estudio detallado de la posición del otro, dándose cuenta en el proceso de puntos contrarios y comunes. De esta forma, para cuando llegaba el debate las personas usualmente ya tenían claro cuales iban a ser los puntos en los que iban a poder encontrarse con su oponente y así generar una solución constructiva en el menor tiempo posible. Esto no sólo generaba una mayor empatía entre los miembros de la organización, sino que también promovía un aprendizaje más integral por parte de los miembros del equipo.
Todo esto suena muy bien, sin embargo, como se mencionó anteriormente, esto sólo es sostenible si los miembros de la organización viven y promueven esa cultura en el día a día y, como les dirá cualquier persona que ha trabajado en áreas de talento humano: la buena compensación, la inducción y el adoctrinamiento en el día a día no son suficientes para lograrlo. Debemos seleccionar talento que no sólo sea bueno a nivel técnico sino que también muestre afinidad desde un principio con la cultura organizacional. La forma con la que se hace esto en Netflix es una forma bastante innovadora y que le ahorraría muchos dolores de cabeza a muchos reclutadores: Reclutamiento proactivo por parte de los ejecutivos. Es bastante lógico, ¿no? Es decir, ¿quien tiene mayor conocimiento de la cultura y las exigencias de una organización que los veteranos ejecutivos que la componen? Esta efectiva e innovadora estrategia surgió a partir de una ocasión en la cual Reed Hastings le pidió a Mccord que asignara un proceso de selección a uno de sus reclutadores para cubrir una importante vacante que se había generado en el equipo. Era el final de la tarde entonces ella asignó ese trabajo a una persona de su equipo y se fue a descansar. Al despertar al siguiente día, abrió su correo para encontrarse con una gran sorpresa: Hastings le había enviado decenas de interesantes perfiles que había encontrado por medio linkedin y otras redes y que podrían servir para el reclutamiento. Esta práctica fue imitada por el resto de ejecutivos que referían constantemente personas brillantes que habían conocido en el transcurso de sus carreras en otras compañías, estudios o, redes y gremios profesionales. Debido a su conocimiento directo de la cultura de Netflix, hacían estas referencias solo cuando sospechaban que podían ser una buena adición al equipo. Esta ayuda continua por parte de los miembros de la organización mejoró de tal forma la rapidez y efectividad en los procesos de selección, que sirvió como un motivador adicional para los miembros del equipo de reclutamiento de Mccord: ¡tenían que ser mejores reclutando que sus clientes internos!
Esto todo surgió por una práctica proactiva de Reed Hastings. Esto nos lleva a otro tema muy aplicable a otras organizaciones: No tener miedo a sacudir las cosas; las mejores prácticas y las bases culturales surgen por acciones que surgen la mayoría de veces por iniciativas de los miembros de la organización. Esto permite innovación y eficiencia constante. Esto era aplicado también a la hora de eliminar procesos considerados como extremadamente necesarios por parte de otras compañías pero de los cuales no se percibía ninguna utilidad clara en Netflix. Un ejemplo revolucionario en este tema que presenta Mccord es como el área de Talento Humano se libró de uno de los procesos más tediosos para los que hemos trabajado en esa área: la evaluación de desempeño. Esto fue bastante chocante de leer ya que, como muchos psicólogos organizacionales, siempre he pensado que para mantener la transparencia de las estrategias de reconocimiento y compensación es necesario tener una política clara de evaluación, así fuera extremadamente difícil motivar a los jefes para que anualmente (o semestralmente) dejaran su trabajo por un par de días para llenar los formatos, actualizar los aplicativos o agendar las reuniones de retroalimentación. Mccord acepta que era una de nosotros, y creía fervientemente en esos ineficientes procesos, hasta que llegó a esta exigente organización. Al trabajar en una compañía pionera en el servicio de streaming, que revolucionó la forma como disfrutamos contenidos tanto desde nuestros hogares y fuera de ellos, se podrán imaginar la cantidad de trabajo y el nivel de exigencia requerido por cada una de las personas de la operación. Obligarlos a separarse de su equipo una vez al año o cada seis meses para hacer algo que no generaba un valor directo sobre lo que estaban tratando de lograr simplemente no era viable. Lo que si se vio como viable fue eliminar completamente ese proceso. Después de todo, si creas una cultura que se promueve y se construye día a día por medio del ejemplo de los ejecutivos antiguos (desde el C.E.O. en adelante) a los más nuevos (gracias a las eficientes estrategias de reclutamiento proactivo), es bastante fácil percibir cuando alguien está en el lugar equivocado, o por el contrario está sobresaliendo, por lo cual eventualmente se toma la decisión correspondiente. Todo sin necesidad de suspender la operación arbitrariamente una vez al año. Esto fue bastante refrescante de leer, ya que a las áreas de talento humano muchas veces se les dificulta ganarse el respeto y la aceptación de las otras áreas como aliados del negocio. Son percibidas como los verdugos y/o reclutadores, pero que no tienen un rol muy directo en la operación ni son sujetas a los mismos estándares de eficiencia y calidad del resto de la organización. Con este pequeño ejemplo, nos podemos dar cuenta que esos límites y esas percepciones son sólo supuestos cultivados por falta de cuestionamiento y autoreflexión en estás, y que a través de ejercicios y acciones simples como estos se puede generar una mayor productividad y una más cercana alianza con el resto de las áreas.
Ahora, como mencioné anteriormente, no todo fue concordancia con esta veterana ejecutiva. Después de todo, sólo se puede asentir una limitada cantidad de veces antes de sufrir de tortícolis. Mi percepción personal es que Mccord es una persona que ha logrado bastante y tiene un gran talento para hacer las cosas de forma eficiente y productiva. Sin embargo, si tuviera que opinar sobre las posibles razones de su partida de Netflix, pensaría que fue por su incapacidad de pensar mas allá de los objetivos puntuales de la organización, y de generar ideas que promovieran no sólo una cultura basada en resultados medibles sino también que inspiraran a los empleados a ser no sólo los mejores, sino realmente extraordinarios. A pesar que mi carrera no es tan larga ni reconocida como la de ella, en mi experiencia como empleado me he dado cuenta de la importancia de la inspiración en las personas con resultados verdaderamente sorprendentes. Estas son personas cuyo objetivo no es ganarse los mejores variables ni las más altas comisiones; una persona con una gran capacidad quiere explotar su potencial en algo que ellos vean como válido y significativo; y la satisfacción del cliente, aunque algo extremadamente importante para cualquier organización, no va a ser suficiente. De ninguna forma estaría negando lo motivador que podría ser para un talento de gran potencial el trabajar en una organización con retos tan grandes y constantes como los que ofrece Netflix, sin embargo siento que tiene que haber una visión mayor que inspire a cada uno de los empleados y que sirva como grito de batalla sin importa el área u operación a la que pertenezcan. Jim Collins nos da un gran ejemplo con Merck, que a pesar de enriquecerse enormemente vendiendo medicamentos y tener agresivas estrategias comerciales, su principal visión estratégica es altamente aspiracional e idealista: “Marcar una diferencia en las vidas de las personas a nivel mundial a través de nuestras innovadoras medicinas, vacunas y productos de salud animal”. Eso es claramente mucho mas motivador que sólo “satisfacer al cliente” o “generar más ingresos”. Para ser alguien que supuestamente vivía para promover y construir sobre la cultura, Mccord no menciona la importancia de esto en ningún momento.
De hecho, una de las cosas con las que ella está en total desacuerdo es con la percepción del equipo de trabajo como una “familia”. El razonamiento de ella es de cierta forma acertado: el día de mañana tendremos que despedir a un primo o a un hermano nuestro, o ellos no nos van a despedir. Por esta razón, la metáfora que ella decidía utilizar era la de un equipo de deportes. En donde ella seleccionaba personas con grandes talentos que iban a tener una carrera en la organización con un principio y un fin, dependiendo de la afinidad y de la utilidad que estos demuestren no solo con la cultura sino con los objetivos de la organización en uno u otro momento. De hecho, ella veía como prioritario esto último sobre el tema cultural, ya que para ella una persona que no estuviera rindiendo tenía que ser despedida de la compañía lo antes posible, sin mayor consideración, así esta demostrara una lealtad incuestionable y una identificación incomparable con la cultura y los valores de Netflix. Aunque estoy de acuerdo en que hay algunos momentos en los cuales es necesario tomar una decisión drástica respecto al pobre desempeño e incumplimiento de una persona en sus labores, siento que si se trata de una persona con una identificación tan directa con la base cultural y filosofía “core” de la organización (y siempre y cuando las faltas sean de mínima gravedad o la persona muestre potencial de mejorar) debe haber cabida para consideraciones adicionales (averiguar que es lo que sucede, pensar en movimientos a otras áreas, ahondar en los intereses de la persona, etc.). Esto genera un mayor refuerzo en la lealtad y la creencia de las personas respecto a la cultura organizacional que cualquier otra estrategia que se pueda desarrollar para lograr ese mismo cometido.
Es cierto, muchas personas (y colegas) dirán que estas serían solo creencias dogmáticas que muchas organizaciones generan y que su aplicación en realidad es estadísticamente mínima, y que sólo es útil para mantener la subordinación de los empleados. Muchos dirán también que aplauden la candidez con la que Mccord presenta la realidad de las organizaciones: tu utilidad y tu permanencia aquí es temporal. Sin embargo concuerdo más con Jim Collins en este tema: siento que una visión y filosofía “core” aspiracional que inspire de forma casi religiosa a los empleados es algo necesario. No sólo porque promueve la lealtad de las personas que hacen parte de la compañía, sino también porque nos empujan a ser más que buenos, a ser extraordinarios, a cumplir con ese llamado y esa misión mayor a la que nos está llamando nuestra labor. Es bastante satisfactorio hacer parte de algo importante y con trascendencia, y eso no sólo puede medirse por retornos económicos, sino también en aspectos más intangibles pero igual de importantes: se ve manifestado en lo que sienten los empleados en el día a día desde sus escritorios. Es responsabilidad de la organización generar una cultura que manifieste con claridad esa misión superior que se está asignando a los grandes profesionales que han trabajado, trabajan y trabajarán para ella, y dejar en evidencia el rol de cada uno de ellos sobre esta.
Siento que ese es el secreto del éxito en el desarrollo de las organizaciones, aplicar una filosofía casi logoterapeutica en la misión y visión “core” que se cree para alinear las operaciones. Encontremos ese significado mayor y apliquemoslo para fortalecernos a nosotros, a nuestros empleados y a nuestras empresas. Aunque Viktor Frankl desarrolló sus teorías desde su experiencia en el holocausto nazi, siento que los descubrimientos que él tuvo respecto al origen de la fortaleza humana son muy aplicables para cualquier contexto de la vida humana (lo cual explica a su vez porque aplicó estos descubrimientos aún después de la guerra), incluyendo el corporativo y profesional. Entonces, para finalizar, colegas y ejecutivos (de recursos humanos y otras áreas) cuando vayamos a crear o a promover una filosofía core bajo la cual queremos que se alineen nuestros compañeros y sus respectivas áreas, piensen en estas inmortales palabras de Frankl: “He encontrado el significado de mi vida al ayudar a los demás a encontrar en su vida un significado”. ¿Quién dijo que como empleadores no podemos también contribuir a esto?
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